Die Betriebsratswahlen sind vorüber. Ins Gremium sind einige neue Mitglieder eingezogen. Wie kann es gelingen, die Neuen gut zu integrieren, damit sie mit Lust und Motivation mitarbeiten? Das verrät die Bildungswissenschaftlerin Dr. Simone Hocke von der Universität Bremen im Interview.
Die Ergebnisse sind ausgezählt, die neuen Mitglieder kommen zur konstituierenden Sitzung zusammen. Wie sollte es auf keinen Fall laufen?
Simone Hocke: Niemand stellt sich vor. Die Sitzung verläuft wie immer. Kurze Debatte, abstimmen, weiter geht es Punkt für Punkt. Als sich eine Neue traut, eine Frage zu stellen, verdrehen die langjährigen Betriebsratsmitglieder die Augen. Aus ihrer Sicht kommen alle vier Jahre Grünschnäbel ins Gremium und man muss von vorn anfangen. Aber dazu fehlt die Zeit. Und die Neuen glauben, man könnte jetzt im Betrieb mitbestimmen. Als ob sie wüssten, was rechtlich möglich ist und was nicht.
Das ist überzeichnet, oder?
Simone Hocke: Ich hoffe. Wenn es schlecht läuft, werden sie auch noch in die ungeliebten Ausschüsse reingewählt.
Was läuft da schief?
Simone Hocke: Die Kunst besteht darin, die Neuen nicht zu demotivieren. Sie in ein bestehendes Gremium zu integrieren, ist ein gegenseitiger Lernprozess, keine Einbahnstraße. Die erfahrenen Betriebsratsmitglieder tun gut daran, den Zuwachs als Entwicklungschance fürs Gremium zu begreifen. Denn mit den Neuen kommen im besten Fall auch Ideen für mehr Beteiligung, digitale Formate und Kenntnisse aus bisher im Gremium nicht vertretenen Abteilungen. Der Betriebsrat braucht über die Amtszeiten hinweg beides – Kontinuität und Innovation.
Wie sieht eine ideale Integration aus?
Simone Hocke: Ideal wäre eine Hospitationsphase von drei bis sechs Monaten. In dieser Zeit können die Neuen in alle Ausschüsse und Arbeitsgruppen reinschnuppern und überlegen, für welches Thema sie brennen. Danach sollten der oder die Vorsitzende und die Stellvertretung ein Entwicklungsgespräch führen. Wer bringt welche Kompetenzen und Interessen mit? Wohin möchte sich jemand entwickeln? Idealerweise berücksichtigen die Bildungsplaner*innen des Betriebsrats diese Wünsche nach Qualifizierung. Für selbstverständlich halte ich die Grundschulungen BR 1 bis 4, die jedes neue Betriebsratsmitglied durchlaufen sollte.
Wie gelingt es, das implizite Wissen zu vermitteln? Jemand weiß, wie’s geht, kann aber das Wie nicht erklären.
Simone Hocke: Das Paten-/Patinnen-Modell eignet sich für die Vermittlung des impliziten Wissens am besten. Jedes neue Mitglied bekommt eine erfahrene Person aus dem Betriebsrat an die Seite. Diese Person kann man alles fragen. Sie begleitet man zu Terminen, Ausschüssen, Gesprächen – sofern das möglich ist. Auf die Art und Weise erfährt man viel darüber, wie ein erfahrenes Betriebsratsmitglied mit der Personalabteilung spricht, welche Unterlagen zur Vorbereitung benötigt werden und vieles mehr. Inzwischen starten viele Gremien mit einer Auftaktklausur in die kommenden vier Jahre. Eine Klausur kann durchaus zwei bis drei Tage dauern, um auch abends Zeit miteinander zu verbringen und sich kennenzulernen.
Und das fachliche Wissen?
Simone Hocke: Um zu vermitteln, welche Aufgaben der Betriebsausschuss hat, welche Ausschüsse es gibt, wann sich wer trifft, was in Monatsgesprächen mit dem Arbeitgeber passiert, eignen sich Leitfäden, auch ein Organigramm oder FAQ. Und das, was ich lautes Denken nenne: den Hintergrund zu einer Entscheidung oder die strategischen Überlegungen des Betriebsrats erklären.
Was macht Neuen am meisten zu schaffen?
Simone Hocke: Studierende unseres Weiterbildenden Masterstudiengangs befragten Betriebsratsmitglieder nach den ersten vier Jahren, wie sicher sie sich auf einer Skala von 1 bis 5 in ihrer Rolle gefühlt haben. Das Ergebnis: Am unsichersten fühlten sich die Neuen im Umgang mit dem Arbeitgeber. Verständlich. Denn hier findet der größte Rollenwechsel statt. Jemand befolgte bislang als Arbeitnehmer*in Weisungen und vertritt nun gegenüber der Personalabteilung die Interessen der Beschäftigten. Das muss man lernen und dabei helfen Hospitationen. Ich weiß von einem Gremium, das gemeinsam mit der Personal- und der Rechtsabteilung die Führungskräfte, in deren Teams jetzt erstmals Betriebsratsmitglieder sind, zu einer Info-Veranstaltung einlädt. Viele Führungskräfte wissen nicht, dass sie für Betriebsratsarbeit freistellen müssen.
Können erfahrene Betriebsräte helfen, wenn sich Neue mit dem Freistellen schwertun?
Simone Hocke: Ja. Neue spüren möglicherweise Druck von drei Seiten: Das Gremium erwartet, dass jemand zur Sitzung kommt, die Führungskraft erwartet, dass jemand sein Pensum erledigt, und die Kolleginnen und Kollegen möchten keine Zusatzarbeit zugeschoben bekommen. Solche Probleme sollte das Gremium als Kollektiv regeln. Möglich ist auch ein Vier-Augen-Gespräch des oder der Betriebsratsvorsitzenden mit der Führungskraft.
Haben Sie noch einen Tipp?
Simone Hocke: Ich empfehle, sich mit dem Einstieg in den Betriebsrat ein Zwischenzeugnis geben zu lassen. Lobt die Führungskraft jemanden für sein Entwicklungspotenzial, für die außergewöhnlich gute Auffassungsgabe, den breiten Erfahrungsschatz und das exzellente Fachwissen, ist mit dem Mandat aber plötzlich davon nicht mehr die Rede, dient das Zwischenzeugnis als Beleg, um eine hypothetische Karriere nachzuzeichnen. Das ist insbesondere für freigestellte Betriebsratsmitglieder wichtig, deren Entlohnung sich daran orientiert, wie sich die Vergleichsgruppe finanziell entwickelt.
Die Integration der Neuen beginnt schon beim Eintritt ins Unternehmen. Was heißt das?
Simone Hocke: Es ist oft üblich, dass sich im Onboarding-Prozess, wenn Beschäftigte neu in die Firma kommen, auch der Betriebsrat vorstellt. Bei dem einen Tag sollte es nicht bleiben. Ein Betriebsrat könnte viele Beteiligungsformen nutzen, um seine Arbeit transparent zu machen und im Gespräch mit der Belegschaft zu bleiben. Dann kann es leichter sein, vor der Wahl Beschäftigte von einer Kandidatur zu überzeugen und sie nach der Wahl ins Gremium zu integrieren.
