Der Psychologe Kai Klasmeier von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) forscht zu konstruktiver und destruktiver Führung. Im Interview erklärt er, wie sich wirtschaftliche Unsicherheit und autoritäre Tendenzen in der Politik auf Beschäftigte und Organisationen auswirken.
Seit 2024 läuft an der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ein großes Forschungsprojekt zu „Empowerment“, also der Ermächtigung Beschäftigter durch Führungskräfte. Aber wie aktuell ist dieses Thema angesichts des Autoritätsrucks in der Weltpolitik und dem wirtschaftlichen Druck in Betrieben überhaupt noch? Und wer hat welchen Einfluss auf die Führungskultur in Unternehmen? Projektleiter Dr. Kai Klasmeier gibt Antwort.
Die Medienmitteilung zu ihrem Projekt beginnt mit der Aussage: „Die Arbeitswelt verändert sich fortlaufend.“ Verändert sie sich angesichts der aktuellen Umbrüche in Wirtschaft und Politik besonders stark?
Kai Klasmeier: Absolut. Da tun sich Dinge, die man vor den Wahlen, vor allem denen in den USA, so nicht abgeschätzt hat, obwohl man sie vielleicht hätte abschätzen müssen. Wir haben da gerade eine sehr spannende Dynamik.
In der Politik hat autoritäres Führen Konjunktur. Gibt es Hinweise darauf, dass das die Führungsweisen in Betrieben beeinflusst?
Kai Klasmeier: Wir haben keine empirischen Belege zum Zusammenhang zwischen aktuellen globalen Geschehnissen wie der Zunahme autokratischer Tendenzen in Nationalstaaten und der Entwicklung von Führung in Organisationen. Die Medienberichte zu gewissen Themen könnte man vielleicht so deuten, dass manche Unternehmen wieder mehr auf Hierarchie und die Entscheidungsmacht des Topmanagements setzen. Beispiele könnten hier die öffentlichen Debatten zur Rückkehr ins Büro oder auch zum Umgang mit krankheitsbedingten Fehltagen sein.
In der Homeoffice-Debatte hat sich etwa der Telekom-Chef Tim Höttges öffentlich und sehr deutlich an die Konzernbeschäftigten gewandt ...
Kai Klasmeier: … Ob sich solche Tendenzen konkret auf das Führungsverhalten der mittleren und unteren Führungsebenen ausgewirkt haben, können wir allerdings nicht belegen. Dazu fehlen uns aktuelle Daten.
Orientiert sich das nachgeordnete Management nicht am Führungsstil der Unternehmensspitze?
Kai Klasmeier: Ja, wir haben viele wissenschaftliche Belege dafür, dass sich Führungskräfte im unteren und mittleren Management grundsätzlich anschauen, wie ihre Vorgesetzten führen, sodass deren Umgangs- und Verhaltensweisen – wie z. B. autoritäres Führen – auf untere Hierarchieebenen herunter kaskadieren können. Dieser sogenannte Trickle-down-Effekt basiert zum einen auf dem klassischen Lernen am Modell: Wie macht das mein Chef? Zum anderen geht es um das Anreizsystem, das gerade bei autoritärer oder direktiver Führung relevant ist: Halte Dich an meine Anweisungen, und Du bekommst etwas dafür.
Das „Deal“-Prinzip von Donald Trump.
Kai Klasmeier: Ob das Verhalten des amerikanischen Präsidenten eine Wirkung auf die Führungskräfte in Deutschland hat, dazu mangelt es an aktueller Forschung. Was wir aber sagen können, ist: in Zeiten, in denen die wirtschaftliche Situation und die Perspektiven vieler Unternehmen unsicher sind, kann so ein ausgeprägtes „Eine-Hand-wäscht-die-andere “-Anreizsystem zu einer gefährlichen Gemengelage führen und autoritäres Führungsverhalten im unteren und mittleren Management stärken. Gleichzeitig kann aber auch gerade in solchen Momenten Widerstand und Gegenbewegung entstehen.
Wie stellt man sich das vor?
Kai Klasmeier: Wir wissen, dass sich die mit dem Sammelbegriff „Empowerment“ verbundenen Prozesse auch informell, also im Kleinen entwickeln können. Einzelne Führungskräfte, die sich idealerweise direkt miteinander austauschen, überlegen dann vielleicht: Okay, auch wenn wir gerade andere Signale bekommen: Wie können wir einen konstruktiven, Empowerment-orientierten Führungsstil aufrechterhalten, ohne dass wir mit negativen Konsequenzen rechnen müssen? Und auch ohne, dass die Mitarbeitenden sanktioniert werden, wenn sie autonomer arbeiten, als es die Unternehmensspitze nun wünscht.
Das klingt nach einem Drahtseilakt.
Kai Klasmeier: Führungskräfte der unteren und mittleren Ebenen befinden sich in einer komplexen und schwierigen Lage, weil sie Ergebnisse liefern und zugleich die Mitarbeitenden zufriedenstellen sollen. Aber sie können versuchen, eine Alternative zu autoritärer Führung aufzuzeigen. Und aus der Forschung heraus können wir zumindest sagen, dass konstruktive Führung mit höherer Leistung und Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen einhergeht, während autoritäre Führung das Gegenteil bewirkt. Das hat eine kürzlich veröffentlichte Meta-Analyse bestätigt. Demnach schätzen autoritäre Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeitenden sogar selbst geringer ein als die von weniger autoritär geführten Teams.
Es gibt neben dem Trickle-down- auch einen Trickle-up-Effekt?
Kai Klasmeier: Wissenschaftliche Arbeiten bestätigen immer wieder, dass Beschäftigte durch ihr Verhalten Einfluss »nach oben« ausüben können. In einer kürzlich veröffentlichen Studie konnten wir zeigen, dass Mitarbeitende Einfluss auf ihre Führungskräfte ausüben, indem sie zum Beispiel anfangen, ihre Arbeit selbst zu planen, was ein Hinweis auf gelebtes Empowerment ist. Als Konsequenz gibt die Führungskraft ihren Mitarbeitenden größeren Gestaltungsspielraum.
Hat die Ermächtigung der Beschäftigen, von der in der Arbeitswelt so viel die Rede war in den letzten Jahren, tatsächlich in großem Umfang stattgefunden, oder ist das vor allem eine attraktive Erzählung?
Kai Klasmeier: Es ist schwer, mit Daten zu belegen, dass New Work und Empowerment einen massiven Wandel der Arbeitswelt bewirkt haben. Aber wir sehen, dass viele Unternehmen diese Konzepte für sich nutzen. Die 2024er Welle der BIBB-BAUA-Erwerbstätigenbefragung liefert hierfür Hinweise. In den repräsentativen Daten sind wichtige Aspekte von Empowerment und New Work wie Autonomie, Eigenverantwortung und Selbststeuerung hoch ausgeprägt.
Empowerment schafft Wettbewerbsvorteile; Es ist unglaublich motivierend und Metastudien zufolge auch leistungsförderlich, wenn sich Mitarbeitender als Macher ihrer Arbeit empfinden. Gleichzeitig stärken Arbeitgeber in Zeiten des Fachkräftemangels so die Mitarbeitendenbindung.
Können wir daraus schließen, dass der allgemeine Autoritätstrend vorläufig nicht nach unten durchgeschlagen hat, auch wenn ihm manche Spitzenmanager folgen?
Kai Klasmeier: Ein Stück weit kann man das so sehen. Das lässt sich auch damit erklären, dass vieles von dem, was wir unter „New Work“ verstehen, also etwa Mitbestimmung, Partizipation und Bedeutsamkeit der eigenen Arbeit, schon im letzten Jahrhundert diskutiert wurde. Heute haben wir das Thema durch moderne Aspekte wie Digitalisierung und Flexibilisierung ergänzt.
Die Idee der selbstverantwortlichen Beschäftigten ist alt, aber das Interesse daran verlief in Wellen. Spielte die wirtschaftliche und politische Gesamtentwicklung dabei immer eine Rolle?
Kai Klasmeier: Ja, da gibt es einen Zusammenhang. Eine Studie der niederländischen Wissenschaftlerin Janka Stoker hat z. B. gezeigt, dass als Folge der Finanzkrise 2008/09 vermehrt direktiv und autoritär geführt wurde. Aber ob wir das jetzt wieder erleben, müssen wir abwarten, dafür brauchen wir neue Daten. Im Einzelnen hängt das natürlich auch von der Situation in der jeweiligen Branche und Organisation ab. Die Interaktionen im Unternehmen oder in der Abteilung kann das Führungsverständnis allerdings wesentlich stärker beeinflussen als die geopolitische Lage.
Es gibt die These, der Erfolg autoritärer Politik resultiere aus der Verunsicherung der Menschen. Will ein Teil der Beschäftigten direktiv geführt werden?
Kai Klasmeier: Sicherheit und ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit sind ein menschliches Grundbedürfnis. Aber dass Mitarbeitende autoritär geführt werden wollen, ist aus wissenschaftlicher Sicht sehr schwer nachvollziehbar. Es mag Personen mit einem extrem starken Sicherheitsbedürfnis oder sehr hoher Distanz zu Macht geben, die Entscheidungen nicht selbst treffen möchten. Aber Forschung zeigt, dass autoritäre Führung unzufrieden macht. Sich Sicherheit zu wünschen, heißt ja auch nicht, nach absolutem Gehorsam arbeiten zu wollen. Es geht um Orientierung und Struktur, um Weichenstellung – und das ist eine absolut grundlegende Führungsaufgabe, auch in Empowerment- und New-Work-Kulturen. Gerade wenn Mitarbeitende mehr Gestaltungsspielraum haben, muss die Führungskraft sie in ihrer Entwicklung begleiten und Anforderungs- und Rollenklarheit schaffen, damit sie diesen Spielraum nutzen können.
Was können Betriebsräte tun, wenn Führung autoritärer wird und schlecht informierte Topmanager der Belegschaft öffentlich Ansagen macht?
Kai Klasmeier: Ich halte es für wichtig, dass sie sich insbesondere mit den Führungskräften unterer und mittlerer Ebene, aber auch mit der Geschäftsführung auseinandersetzen und sich anhören, welche Unsicherheiten und Bedenken da bestehen. Es gibt Forschungsarbeiten, die zeigen, dass Führungskräfte im unteren wie auch im Topmanagement bei einer wahrgenommenen Bedrohung dazu neigen, die eigene Machtposition zu sichern, auch auf Kosten anderer. Betriebsräte sollten sensitiv auf entsprechende Tendenzen reagieren.
Wie kann das aussehen?
Kai Klasmeier: Grundsätzlich können sie auf die vielen wissenschaftlichen Belege verweisen, dass durch Empowerment und New Work Wettbewerbsvorteile entstehen – vielleicht ist diese Erkenntnis auf der Ebene der Entscheider in den Unternehmen noch nicht so da. Gleichzeitig geht es darum zu vermitteln, dass Empowerment kein Selbstzweck sein darf. In manchen Organisationen wird Top-Down entschieden: „Wir machen jetzt mal etwas mit New Work“, obwohl die Mitarbeitenden sich vielleicht etwas anderes wünschen. Dann muss die Beschäftigtenvertretung versuchen, einen Konsens zwischen Topmanagement, Führungskräften und Beschäftigten herzustellen.
Funktioniert das auch in den Betrieben, in denen alle Beteiligten zurzeit unter Vollstress stehen?
Kai Klasmeier: Wir begegnen in Organisationen oft Bedenken, in Zeiten hoher Belastung in Führungs- und Organisationskultur zu investieren. Wenngleich das richtige „Timing“ bei Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle spielt, tragen solche Investitionen in konstruktive Führung zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit der Mitarbeitenden bei. Und gerade unter Druck kann ich damit mehr Potenziale entfalten, um diesem Druck zu begegnen. Ich gebrauche mal eine Analogie aus dem Sport: Training kostet Zeit und verlangt große Anstrengungen, aber es ist unerlässlich, um seine Ziele zu erreichen.
Das Interview mit Dr. Karl Klasmeier erschien zum ersten Mal in der Ausgabe 6/25 der AiB. Der Wortlaut ist unverändert, deshalb können einige Aussagen veraltet wirken. Das Empowerment-Projekt läuft noch bis Februar 2028.
